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光明頂共同創辦人/洪大倫

約莫三年前某一天,我突然心血來潮想到一個問題,就是創業這麼多年,也經歷過數次,為什麼我總是不成功?或者說,成功達到某個里程碑之後,為什麼無法維持良好的表現而失敗收場?靜下心來檢視自己,才明白很多問題都在自己身上,其中特別有意思的一點,就是「研究思維導向」。
 
說個故事吧。有一回,也是約莫三年多前,在飯局上我認識一位在中國做生意非常成功的前輩,退休回到台灣享清福。他在中國經營的產業比較近似於台灣所謂的八大行業,有三溫暖、柏青哥店、酒廊、KTV等…
 
飯局上我們聊得很投機,可能是因為我對這些產業的好奇,也對中國經商環境有許多想像,所以不斷拋出問題,而前輩也非常海派大方的分享他的經驗。聊著聊著,很自然就講到他開設第一間柏青哥店的過程。
 
前輩說道:「當時我與一些朋友,看好那個區域的娛樂業應該有龐大需求,於是集資開了一家柏青哥店。那時候的競爭對手只有三家,卻都是道上兄弟、當地土豪,以及檯面下的公安高層合資成立的,規模不大,但都比我的大很多。」
 
「幸好如此,他們可能認為威脅不大,也沒什麼大動作找麻煩的事,只是三不五時會有些公安來查查場子,看有沒有什麼違法的事情或奇怪的人在這裡。說實話,客源都被他們吸走了,所以開業的前兩個月,根本沒什麼人上門來玩,他們大概也在等我自己撐不下去關門。如果是你,你會怎麼辦?」
 
說真的,我對中國的經商環境不了解,加上聽前輩這樣一說,心中總是覺得這環境也太複雜了,強龍畢竟難壓地頭蛇,更何況你還是外來的、剛出生的小龍,比起修煉上百年的大蛇妖,根本毫無勝算,這實在是一開始就不該進入的賽局。
 
「恩,如果是我,應該還是會先研究這個市場值不值得進入吧?畢竟,如果那三家的市佔率已經很高,而且他們又有公安跟當地勢力罩著。講白了,客源不足,就會是問題。」我如此回應著。
 
「不對,」前輩回應說:「我就是要你想,你現在已經開業兩個月了,機器都進來了,店租、水電、人事、裝潢,成本都下去了,眼睛睜開都是錢在流失,但沒有客人上門,這時候你該怎麼辦?」
 
好吧,其實我也不是沒開過店,所以我就說了自己的過往經歷,是如何應付這件事的。
 
「首先,」我說:「我還是會先去調查周圍的市場狀況,包括當地的居民數量,或者是我目標客群的數量;接著,我會對曾經上門的玩家做調查,問問他們為什麼上門?同時,我也會去街上調查沒來過的人,有沒有興趣或為什麼不上門?總和分析整理出結論後,我會針對這些問題,來擬定作戰方式。像是說,可以將當地的族群分為A、B、C等…不同客群屬性,然後根據這些族群用不同行銷方式,讓他們上門。」
 
我一邊說,一邊看著前輩笑咪咪地看著我,等我說完後,他反問我一句話:「你做這些研究功夫,需要多久時間?」
 
我回答:「快的話應該是一兩週,慢的話應該至少一個月左右。要看預算有多少,像是能不能一次找100個工讀生去街頭找人問,那當然就快很多。至於當地資料收集,如果網站查不到,可能就要親自多問、多跑一些地方,才能徹底理解這個市場的樣貌。」
 
「哈哈,我跟你說,」前輩大笑道:「照你這樣幹法,就算給你半年,可能也做不完,更重要的是,可能撐不到三個月,店就關門大吉啦!你是在做研究,還是在創業啊?」
 
聽他這樣說,其實我很不服氣,但礙於他是長輩也不好直接反駁,於是換我問他:「那你最後怎麼做呢?」
 
「我做的事情很簡單,你可能想不到。」前輩說。
 
「道理很簡單,一家店只要沒人進來,大概也不會有人敢進來。這就是所謂的集客概念,人性是從眾的,只要有一個才會有第二個,有第二個才有第三個,因此我需要讓店裡有很多人,才能帶入更多人。」
 
聽他講這段開頭,我心裡暗自覺得好笑,這不是廢話嗎?不就是因為你店裡沒人,我們才需要討論這問題,現在你說要讓店裡有很多人,不正是我們想解決的問題?
 
「所以,」前輩接著說:「首先,我找了一個大媽來,請他幫我一天煮兩餐,內容是兩菜、一湯、一飯,每一次份量都是要100人份的。其次,我去街上找了一些沒飯吃的遊民,跟他們說,可以天天來我這裡吃免費的飯,一天兩餐,但我的要求是,不能髒兮兮的,至少要去公園,或者來我們店裡的廁所把自己弄乾淨。再來,早上營業時間開始前就要在門外先排好隊伍,店門一開,所有人先進來玩免費的柏青哥,當然中獎都不算,有多少球都不能兌換,就純粹消磨時間玩。」
 
「這些遊民、街友一聽到有免費的飯吃,有熱湯喝,還可以玩柏青哥,每個人都紛紛競相走告口耳相傳,我才在街上找了20多個人,隔天一早,外頭排了200~300人,但我的店內只能坐滿100人,所以我就發號碼牌,上午一班,下午一班,晚上一班,超過的就只能明天再來。這樣操作,經過一兩週之後,附近的居民通通都知道我這家柏青哥,同時看到裡面很多人玩,也慢慢有越來越多當地人敢進來嚐鮮,於是我開始把免費的餐點份額降低,同時提高對遊民、街友的要求門檻,像是要換乾淨的衣服、身上不能有異味、不能在店內抽煙等…自然就有些人不會再來,好空出更多位置給真正的玩家來玩。」
 
「有趣的是,這當中有些街友,因為幾乎天天來報到,可能玩上癮了,不知道上哪兒去湊了點小錢,開始當起職業柏青哥手,甚至連服裝自己都開始講究了;而我也慢慢將規矩有所改變,吃免費餐的街友只有一菜一飯一湯;但如果是店內的消費者,除了三菜一飯一湯之外,偶而還會有點心、零嘴,甚至只要有人在玩機台的時候獲得大獎,當天無限量供應香菸給他們抽。」
 
「最後,經過約莫一個月半的經營,店內通通都是玩家,而我也將免費餐取消,把預算挪來買一些禮品或高級精品當抽獎用,刺激更多人高度黏著在我的店裡玩,自從那時候起,店裡天天都滿座,營業額居高不下,而我們也去找了一些當地土豪、公安合作,迅速開了第二家、第三家店,於是在兩年內,我們總共開了15家分店,幾乎等於平均每2個月就開一家店的速度在展店,最終用2.3億人民幣將所有的店賣給當地的一位老闆,他同時也是那三家大柏青哥店其中一家的大股東,所以我和幾位朋友全都獲利了結,這就是我開柏青哥店的故事始末。」
 
聽完這個故事,瞬間讓我有些啞口無言,一方面驚訝於前輩的判斷力與執行力,二方面實在給了我深刻的教訓與反省。而他那句「你是在做研究,還是在創業啊」,就像大鐘的響聲,聲聲在我心中震撼迴盪,久久難以平息。
 
是啊,過去的我,遇到問題的時候,總是會下意識地想要「收集資料」、「整理文獻」,接著透過管理工具來「分析、研究」,最終「作出結論」,然後是「擬定作戰計畫」,設定資源分配後,才會有所行動。換言之,這種「研究思維導向」的創業方式,讓我在「意識到問題」與「具體行動」之間,有著相當大的隔閡與時間差,而也正是這種時間差,增加了許多有形與無形成本,所以容易讓自己被現金流拖垮,或是被迫在時間壓力下亂做決定,導致決策品質低落,而造成致命危機。
 
時至今日,我依然清晰記得那深刻的反省與教訓,卻不免在創業碰到問題時,又有「研究思維導向」冒出,這時候我就得學著將這樣的衝動與想法放一邊,然後趕緊用經驗與智慧去決斷,並且盡快採取行動。
 
說這個故事,並不是要說創業時分析研究不重要,而是凸顯出多數創業人或許也經常跟我一樣,碰到問題時,「思考的時間」遠多過「行動的時間」,更重要的,是誤把「思考過程」當作自己正在解決問題,卻忽略了當你在思考分析的時候,問題正在發生,甚至不斷擴大。
 
這就好比一個病人送入急診室,正在大量出血,結果你說你要先來研究他的身高、體重、家庭背景、種族、宗教信仰、工作職業等…數據後才能決定要怎麼救他,要真的全部要研究完畢,病人恐怕也等不及而斷魂歸西了。
 
當然,並不是所有問題都如此緊急,大概會有「雖不充裕但尚可掌握」的時間差,讓你了解問題後下決定。只是說,太多創業人習慣依賴研究,依賴計畫書,所以好像碰到問題不分析一下就怪怪的,也不敢大膽做出決策,這就容易造成問題越拖越久,最終錯失黃金處理時機,本來花三分力氣可解決的,拖到後來變成花八分力氣還解決不了。
 
那什麼時間點可以做好完整研究再行動?答案很簡單,就是「還沒創業之前」。資源都沒投入,你愛怎麼研究就怎麼研究,而且如果能收集越多資訊越好,反正也不浪費錢,只是多花點時間而已;然而一旦你開啟了創業項目,具體開始經營時,就要意識到你已經在戰場上,沒這麼多閒功夫等你慢慢想,慢慢研究,雖不見得會因此立刻致命,但卻容易放任小問題擴大成為大問題,最終難以收拾。
 
總的來說,創業前,你可以妥善研究市場,收集資訊,分析數據;創業後,你應該學會在短時間內決斷事情,然後盡快展開行動。決斷事情的依據在於風險評估,而非數據分析。就是說,萬一做錯決策會不會導致什麼無法挽回或者難以挽回的結果,如果不會,或是風險可承受,你就應該立刻去做。
 
小米創辦人雷軍曾說:「你不要用戰術上的勤奮,去掩蓋戰略上的懶惰」
 
然而大多數年輕創業團隊,卻經常是花了過度的時間在戰略的擬定計畫,而錯失了戰術執行的最佳時機點。前輩的柏青哥故事,或許就可以經常來提醒你自己,在創業戰場上,應當趕緊決斷行動。
 
正所謂:「天下武功,唯快不破」,行動速度一定要強化,方能真正解決問題。執行後從市場得到的反饋,可以幫助你快速修正正確的道路,這比起你關在家悶頭研究分析,絕對來的更有效率,也更加有用。

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